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El mapa de procesos y su relación con el ciclo PDCA y el Modelo EFQM

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Artículo publicado el 5 de febrero de 2021 en LinkedIn:
https://www.linkedin.com/pulse/el-mapa-de-procesos-y-su-relaci%25C3%25B3n-con-ciclo-pdca-efqm-david/?trackingId=p6Ut9OjCokeAZWo2Gfw9zw%3D%3D

La implantación de una efectiva gestión POR procesos en una organización es un proyecto de cambio integral que afecta a la cultura de la organización (en particular, la relación entre las personas), los recursos (en particular, las herramientas tecnológicas) y los sistemas (en particular, los procedimientos de gestión). Por lo tanto, hemos de partir de una “Visión del cambio” deseado. El mapa de procesos es una potentísima herramienta de comunicación de esta Visión. Por esta razón, considero que un borrador del mapa ha de pintarse desde el inicio del proyecto, aunque luego se cambie conforme vayamos desplegando y conociendo mejor la estructura real de procesos de la organización. 

La identificación de los macroprocesos que componen este mapa inicial no es una tarea complicada. Hemos de hacer un análisis de la estructura organizativa y de las funciones que se realizan desde cada unidad o departamento y, después, podemos contrastar el resultado con un referencial completo de procesos como el de la APQC (www.apqc.org), que se actualiza periódicamente.  

Muchas organizaciones se interesan por realizar el Mapa de Procesos al tiempo que implementan su primer Sistema de Gestión de la Calidad. En este momento es cuando la organización entiende y asume el ciclo PDCA o ciclo de Deming como estrategia de mejora continua. La propia estructura de procesos deberían ser el marco en el que se asegurara esa mejora continua.

La estructura más habitual del mapa de procesos sitúa la cadena de valor en medio de dos agrupaciones de procesos, los estratégicos (arriba) y los de soporte (debajo): 

·       En el bloque superior -procesos estratégicos-, se generan las directrices, los controles y los métodos que se necesitan para la ejecución de los procesos operativos y de soporte. 

·       En el bloque inferior –procesos de soporte-, se aportan los recursos necesarios para la creación de valor. 

·       A ambos extremos de estas tres agrupaciones de procesos se suelen situar los principales grupos de interés de la organización, de quienes se recogen sus necesidades y a quienes se aporta el valor que genera la organización. 

Personalmente, el bloque de procesos estratégicos prefiero dividirlo en dos, uno para definir y planificar, y otro para revisar y mejorar, quedando la estructura del mapa de procesos (nivel 1 en el despliegue de la arquitectura) como se muestra en la siguiente figura:

De esta manera, la misma lógica de la mejora continua de un proceso se aplica a la globalidad de la organización. Al final, todos los procesos confluyen en un resultado único de «creación de valor para los grupos de interés». 

Ahora bien ¿qué contiene cada uno de los bloques de procesos? A modo de propuesta, yo suelo utilizar la siguiente plantilla, que luego adapto a cada organización para hacer el borrador inicial:

Siguiendo este mismo esquema, podemos intentar dibujar un borrador de mapa de procesos en el que se reflejen los criterios del modelo EFQM, a fin de que las organizaciones más avanzadas valoren los procesos necesarios para su gestión:

Estoy deseando desplegar a los niveles 3 y 4 de la arquitectura de procesos de organizaciones EFQM partiendo de esta plantilla y hacer las correcciones oportunas derivadas de su aplicación concreta. En particular, para desarrollar el encaje de los nuevos procesos de soporte, relacionados con la utilización de nuevas tecnologías y fuentes de información, que se recogen en el Modelo EFQM.

La Sostenibilidad bajo el prisma del nuevo Modelo EFQM 2020

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PUBLICADO EL 09/04/2020 POR VISIÓN RESPONSABLE EN http://visionresponsable.es/la-sostenibilidad-bajo-el-prisma-del-nuevo-modelo-efqm-2020-2/?utm_source=BenchmarkEmail&utm_campaign=20200804_Newsletter_Abril&utm_medium=email

La gestión excelente y la Responsabilidad Social Corporativa confluían en un mismo objetivo: la sostenibilidad de la organización, entendida como su supervivencia en el tiempo. Bien es verdad, que la responsabilidad social corporativa bien entendida amplía su foco de actuación para procurar la sostenibilidad del ecosistema en el que desarrolla su actividad: medio ambiente y entorno social, en particular. Y que la excelencia en gestión se basa en herramientas de diagnóstico incluyendo algunos aspectos, como la medida de la percepción de los grupos de interés, que exceden los marcos habituales de la RSC. El lanzamiento a finales de octubre del año pasado, del modelo EFQM 2020 abre una nueva perspectiva, a mi entender, del concepto “sostenibilidad”.

El nuevo modelo EFQM 2020 ya no es un Modelo de Excelencia en la gestión. O no sólo de excelencia, entendida como hasta ahora. Se hace hincapié en que es un marco de gestión para guiar a las organizaciones en su transformación. Y esta es la palabra clave, junto con una serie de conceptos que, desde luego, tienen que tomarse en consideración para favorecer (porque nada se puede asegurar hoy en día) su sostenibilidad. En concreto:

–       Comprender el ecosistema: no sólo controlar su impacto en el ecosistema y en los Objetivos de Desarrollo Sostenible, sino también las interrelaciones entre el entorno global (megatendencias) y su mercado / ámbito de actuación y de éste con sus grupos de interés.

–       Coherencia con el propósito: todo el modelo EFQM 2020 gira alrededor del ‘‘propósito’’ de la organización (por qué y para qué existe la organización), que debe servir de base para gestionarla de forma coherente y consecuente. Todos los enfoques, procesos, proyectos, planes, estructuras, relaciones, etc. deben desplegar el ‘‘propósito’’ y evidenciar su contribución al mismo. Aquí el nuevo modelo incorpora conceptos que ya se asumían desde la RSC.

–       Cultura de la organización y liderazgo: el concepto clásico de ‘‘liderazgo jerárquico’’ evoluciona hacia el ‘‘liderazgo organizativo’’, más participativo, en el que todas las personas contribuyen, independientemente de su posición en el organigrama, al propósito de la organización. Esta, a su vez, actúa y es reconocida como líder en su ecosistema.

–       Implicación de los grupos de interés: para que contribuyan efectivamente a la consecución de los ODS, sí, pero también en el co-desarrollo del valor que genera la organización.

–       Creación de valor sostenible: el producto, servicio o solución creado ha de ser sostenible. Aquí entra de lleno la RSC. Pero previamente hay que crearlo, es decir, hay que diseñar, comunicar, vender, elaborar y entregar “valor”, así como implantar una experiencia global de “algo que me diferencie de lo que hacen los demás”. Si no, tarde o temprano la organización dejará de ser sostenible porque dejará de existir. En la mayoría de las organizaciones, la RSC no entra en la cadena de valor y se queda en el reporte de los resultados, en la utilización de los recursos y, en el mejor de los casos, en el enfoque estratégico.

–       Aprovechar la tecnología y la información: las organizaciones socialmente responsables tienen aquí un importante reto. La administración no legisla al mismo ritmo que lo hace el desarrollo de las tecnologías de la información. La toma de decisiones de negocio acertadas se basa, cada día más, en el conocimiento y la información generada a partir de datos, que se han de obtener de forma ética, sin aprovechar los vacíos legales pendientes de solución.  

–       Resultados predecibles: en el entorno VICA (Volatil, Incierto, Complejo y Ambiguo) en el que las empresas tienen que desarrollar su actividad, esperar acontecimientos y dejarse llevar no es una opción. Las medidas predictivas se hacen, al menos, tan necesarias como los indicadores de resultado de negocio o los que se reportan de acuerdo con los referenciales de responsabilidad social (p.ej. el GRI o la Ley 11/2018). 

Todos estos aspectos se tienen que tener en cuenta para transformar la organización con la agilidad suficiente para adaptarse a los cambios del entorno. En el contexto inédito de parón repentino provocado por la crisis del coronavirus, muchos sectores de actividad y empresas se verán obligados a transformarse, bien por cambios en el marco regulatorio, bien por cambios en el mercado o en las demandas de sus grupos de interés. Esta transformación, desde luego hoy más que nunca, sólo será sostenible si es socialmente responsable, es decir, si ofrece una contribución honesta y positiva a la sociedad, por encima de la marca o del interés particular.

El nuevo Modelo EFQM 2020, un modelo de transformación

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PUBLICADO EL 23/10/2019 POR EXECYL EN https://www.execyl.es/consejos-y-guias/el-nuevo-modelo-efqm-2020-un-modelo-de-transformacion/

Esta semana se presenta el nuevo Modelo EFQM 2020, que entrará en vigor el próximo año. Desde el Club Excelencia en Gestión (CEG) nos han anticipado alguna de sus características.

El Modelo EFQM 2020 será, efectivamente, un nuevo modelo, una reinvención, no una evolución del anterior. De hecho, ya ni siquiera será el Modelo “de Excelencia”, o ya no solo de excelencia, desapareciendo este término tan característico. Y es que el nuevo modelo se centrará, sobre todo, en ofrecer una herramienta útil de cambio para anticipar y satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés. El foco estará en el futuro, más que en el pasado, como no podía ser de otra manera en el nuevo entorno digital y tecnológico, donde los cambios se suceden rápidamente, lo que exige una respuesta ágil por parte de las organizaciones.

Me llama la atención cómo las normas, modelos y referenciales de gestión convergen hacia los mismos principios (y fines). La definición del propósito de la organización (por qué y para qué existe), la identificación de los grupos de interés y de sus prioridades, el valor que les aporta y cómo lo hace y, finalmente, los resultados que se obtienen, son la base de los sistemas de gestión de la calidad (ISO 9001:2015), de la RSC (SGE21, SR10, estándares GRI) y de los modelos de excelencia (EFQM, Modelo Iberoamericano). Pero el nuevo Modelo EFQM irá más allá, poniendo en valor la capacidad transformadora de la organización, así como el impacto recíproco en el ecosistema en el que desarrolla su actividad, alineándose completamente con los principios de sostenibilidad y con los ODS.

Para ello, el modelo EFQM 2020, nos ha revelado el CEG, se inspira en los tres anillos del “Golden Circle” de Simon Sinek (Why, How, What) y se estructura en 3 bloques y 7 criterios:

  • El primero (Why) recoge el propósito de la organización, su visión, su valores, su cultura y su dirección estratégica.
  • El bloque central (How) recoge la ejecución de la organización a través de la implicación de los grupos de interés, la creación de valor sostenible y su capacidad transformadora.
  • El tercer bloque (What) recoge los resultados que la organización obtiene.

Otro cambio fundamental es que desaparecerán explícitamente los valores o conceptos fundamentales de la Excelencia y pasan a estar implícitos dentro del propio Modelo. Y el REDER, el círculo virtuoso de planteamiento de Resultados a alcanzar, Enfoques para lograrlos, Despliegue en la organización y Evaluación, Revisión y perfeccionamiento, se actualizará, para enfatizar cómo la organización se transforma al ritmo que demanden sus grupos de interés y no necesariamente en ciclos de, al menos, tres años de rendimiento positivo y sostenido, como sucedía hasta ahora.El modelo EFQM 2020 será un marco para trabajar en el presente, pero pensando en el futuro. Una herramienta para centrarse más en la gestión que en la evaluación. En línea con este enfoque, cambiará el rol de los evaluadores, que nunca fueron ni auditores, ni consultores, pero que ahora se aproximarán más a los segundos que a los primeros. Este nuevo rol tendrá un nuevo nombre y se centrará, apoyándose en el modelo, en facilitar a las organizaciones el desarrollo de su capacidad de cambio y de transformación.

La necesidad de la Gestión POR Procesos

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Publicado el 05/04/2019 por Execyl en http://www.execyl.es/execyl/la-necesidad-de-la-gestion-por-procesos/

Las referencias básicas para la gestión de las organizaciones recogen la necesidad de la gestión POR procesos como un requisito imprescindible para la consecución, entre otros, de dos objetivos ineludibles para cualquier organización:

  • La orientación de su actividad a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés.
  • El desempeño de su actividad con agilidad.

Evidentemente, todas las organizaciones tienen procesos, igual que los seres vivos tienen sus funciones básicas que les permiten sobrevivir. Pero eso no quiere decir que estos procesos se hayan establecido explícitamente y sean conocidos en la organización. De hecho, he de decir que no son muchos los ejemplos que me he encontrado de organizaciones con un esquema de procesos bien definido más allá de los procesos operativos de la cadena de valor. Y muchas menos son las organizaciones que han establecido las relaciones entre sus procesos y de sus procesos con el exterior. Y así es muy complicado cumplir los dos objetivos ineludibles mencionados anteriormente. Y así, por tanto, es muy difícil sobrevivir en un mundo tan competitivo.

Despliegue y aplicación

Hay múltiples referencias sobre los principios de la gestión POR procesos. También varios lenguajes o métodos de diagramación, adecuados para procesos sencillos o con un alcance limitado. Y, sin embargo, no he encontrado referencias claras para ayudar a las organizaciones a hacer efectiva esa gestión POR procesos, que aborden las dos principales dificultades. Estas son en mi opinión:

1.- Hacer planteamiento holístico de la arquitectura de procesos que radica en la necesidad de hacer el despliegue VERTICAL de los procesos, desde la Misión hasta la instrucción operativa y, simultáneamente, el despliegue HORIZONTAL, en el mismo nivel de detalle, conectando procesos de las diferentes áreas de gestión de la organización.

2.- Poner en marcha la gestión POR procesos que radica en entender que la gestión POR procesos no es la gestión DE procesos. 

Una organización que se gestiona a través de su organigrama, por departamentos, negocios y/o servicios, gestionará sus procesos, pero, probablemente, no se gestionará POR procesos. 

Para hacer esto, es necesario romper las barreras jerárquicas de la organización y, por tanto, abordarlo como un proyecto de CAMBIO CULTURAL desde dentro de la organización. En este proyecto serán clave aspectos como el apoyo de la alta dirección, la selección y formación adecuada de los equipos de trabajo, la comunicación de objetivos y éxitos conseguidos y su aprovechamiento en la consecución de mejoras concretas e inmediatas para la organización

Finalmente, me gustaría comentar algunas de las aplicaciones que hemos podido dar a la arquitectura de procesos que hemos ayudado a desplegar en nuestros clientes:

  • La implantación de líneas estratégicas transversales.
  • El establecimiento e integración de subsistemas de gestión parciales (personas, compras, IT, mantenimiento, proyectos, eco-fin) y globales (calidad, medioambiente, RSC, riesgo, cumplimiento legal).
  • La implantación de sistemas de información para la automatización de procesos (ERP o, más recientemente, BPMS) o para la gestión documental.
  • La definición de una estructura de cuadros de mando jerarquizados.
  • La reorganización de departamentos y funciones.
  • El empoderamiento de mandos intermedios.
  • La evaluación del desempeño cruzada (jerárquica y por proceso).

En definitiva, la gestión POR procesos es la piedra angular sobre la que descansa la gestión ágil, la competitividad y, en última instancia, la supervivencia de cualquier organización compleja. Y es tanto más necesaria, cuanto mayor es la organización.

Nueva Ley de Información No Financiera y Diversidad

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Reflexiones publicadas en el blog ágora del club excelencia en gestión (ceg)

La gestión responsable como prolegómeno de la gestión excelente

Me parecen muy oportunas las preguntas de Alfredo Millán (CEG). Yo me las he hecho en los años que vengo trabajando a caballo entre el Modelo EFQM y los sistemas de gestión de la RSC, así que quizás pueda aportar algo respondiendo directamente a sus preguntas.

¿En qué medida es importante para la actividad de las empresas y cómo puede ayudar a impulsar la Excelencia dentro de las Organizaciones? 

La gestión excelente y la gestión responsable obviamente confluyen en los fines (permanencia en el tiempo de la organización), aunque ponen el énfasis en diferentes enfoques. La lógica de la RSC: del riesgo, a la política, evaluación de su aplicación y, finalmente, resultados a través de indicadores, nos es muy familiar en las empresas que utilizan el Modelo EFQM. Teniendo en cuenta que partimos de los asuntos materiales (relevantes) para los grupos de interés, la aparición de nuevos enfoques RSC que no se estuvieran contemplando ya, sólo puede incrementar el nivel de excelencia en gestión de la organización.

¿Cómo puede ayudar a impulsar la Responsabilidad Social en nuestro país?

Desde luego, la publicación de la Ley 11/2018 ha suscitado multitud de jornadas y foros (como este), así que el impulso está claro. Las empresas grandes (más de 500 empleados y 40M€ facturación) que no estaban en ello (algunas había) se han «puesto las pilas» rápidamente. Pero es interesante el efecto «mancha de aceite» hacia las más pequeñas. Eso, sin tener en cuenta que, dentro de tres años, la Ley se aplicará también a las empresas con más de 250 empleados. 

¿Qué barreras pueden dificultar la implantación de la ley en las organizaciones en España? 

Quizá el desconocimiento, por parte de la alta dirección y el Consejo de Administración, de lo que es la RSC. Verlo como un riesgo, en lugar de como una oportunidad. Como un coste, en lugar de una inversión. Como algo externalizable o «aislable», en lugar de eje transversal de la gestión de la organización. Todavía no tengo claro si la obligatoriedad de cumplimiento de una Ley favorece esa primera concepción negativa o abre un sano debate en el seno de la organización.

¿Qué recomendaciones podrías facilitar para que las organizaciones puedan implantar con éxito la nueva normativa?

Las organizaciones que vienen trabajando con el Modelo EFQM desde hace años, creo que tienen una gran ventaja sobre otras, ya que, si son capaces de definir un modelo de gestión de la RSC (en la alianza para la formación en RSC de Castilla y León, lo hemos hecho), sólo resta aplicar la lógica REDER a los enfoques de RSC. Y luego hacer el reporte anual no financiero, igual que se hacía la Memoria EFQM cada dos años (ahora cada tres). Las organizaciones EFQM tienen interiorizado que primero se gestiona y luego se reporta. Pero esto que parece obvio, con una Ley que obliga al reporte, puede cambiar el foco de actuación en organizaciones menos maduras en términos de gestión: primero reporto y cumplo «lo justo» de la Ley y luego… ya veremos. Esto, en mi opinión, sería un error que ralentizará la aplicación con éxito de la RSC en la organización, pero lo cierto es que los plazos de la norma dejan poco margen.

Espero que estas aportaciones puedan ser de utilidad.

Liderazgo en empresas excelentes

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resumen de las Opiniones expresadas en el programa Aquí en la Onda de Onda Cero Castilla y León en enero de 2018

El liderazgo es uno de los principios y es uno de los criterios agentes del Modelo EFQM, el referencial de gestión excelente en Europa. Esto da cuenta de la importancia que se le da, pues no es sólo un cimiento esencial de la cultura de la excelencia sostenida en la organización (Principio o Concepto Fundamental), sino que se han descrito los atributos que ha de tener ese liderazgo en una organización excelente (Criterio Agente). El liderazgo, por tanto, se puede (y se debe) definir, desarrollar, evaluar y mejorar de forma constante. 

¿Por qué es el liderazgo tan importante para hacer a una organización Excelente?

Mi primera reflexión como evaluador sería que el liderazgo es, quizás, el rasgo más visible de una empresa excelente. Es el motor que impulsa a la organización. No sólo porque establece la orientación estratégica (el líder siempre tiene que tener un plan), sino porque los líderes son la referencia para las personas de la organización, a través de los valores que promueven con su ejemplo. Estos valores sustentan la cultura y, al final, como decía Peter Drucker “La cultura se come a la estrategia para desayunar”.

¿Quién es el líder de la organización? 

El líder no es, necesariamente, el propietario. Baste el ejemplo de las sociedades cotizadas que pertenecen a fondos de inversión “impersonales”. Tampoco es, necesariamente, el directivo – gestor que, en muchas ocasiones, adopta, únicamente, un perfil técnico para ejercer el poder otorgado sin ganarse la autoridad y el reconocimiento de las personas a su cargo.

¿Qué define este Liderazgo? ¿Cómo se ha de manifestar?

Liderar es la capacidad de una persona para dar dirección a otras e influir en su ánimo (sin coaccionar) para que den lo mejor de sí mismas en la búsqueda del objetivo fijado.

En mi opinión, no hay un estilo de liderazgo o un perfil de líder válido para cualquier situación u organización, pero sí que debería tener las tres características que recoge el Principio del Modelo Europeo de Excelencia:

  • Visión: para establecer objetivos ambiciosos, pero alcanzables.
  • Inspiración: para ver venir y adaptarse rápidamente a los cambios, con flexibilidad y capacidad para impulsar la innovación.
  • Integridad: siempre dentro de un marco ético que pueda responder ante sus grupos de interés y ante la sociedad en general.

¿Se puede aprender a ser un buen líder?

Creo que hay personas con un carisma innato, porque tienen la actitud necesaria. Pero en mi opinión, el liderazgo requiere también de una aptitud y, por tanto, de un aprendizaje. Las empresas grandes desarrollan sus propios Modelos de Liderazgo para reforzar su cultura y valores, pero el liderazgo se sustenta sobre el carácter personal, no en técnicas “superficiales”. Por lo tanto, hay que trabajar el fondo, por ejemplo, con los 7 hábitos que propone Stephen Covey, que me atrevo a recomendar como referencia personal.

Conclusiones:

El liderazgo ha sido, es y será siempre un aspecto esencial en cualquier ámbito que requiera sacar lo mejor de las personas. Los líderes marcan el rumbo, son facilitadores de los cambios y han de ser ejemplo dentro y fuera de la organización. En un entorno VUCA (volátil, de incertidumbre, complejidad y ambigüedad) como el actual, creo que el aprovechamiento del talento de las personas y un liderazgo con doble ración (2.0) de visión, inspiración e integridad, serán las claves actuales para la supervivencia de las organizaciones.