El mapa de procesos y su relación con el ciclo PDCA y el Modelo EFQM

Artículo publicado el 5 de febrero de 2021 en LinkedIn:
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La implantación de una efectiva gestión POR procesos en una organización es un proyecto de cambio integral que afecta a la cultura de la organización (en particular, la relación entre las personas), los recursos (en particular, las herramientas tecnológicas) y los sistemas (en particular, los procedimientos de gestión). Por lo tanto, hemos de partir de una “Visión del cambio” deseado. El mapa de procesos es una potentísima herramienta de comunicación de esta Visión. Por esta razón, considero que un borrador del mapa ha de pintarse desde el inicio del proyecto, aunque luego se cambie conforme vayamos desplegando y conociendo mejor la estructura real de procesos de la organización. 

La identificación de los macroprocesos que componen este mapa inicial no es una tarea complicada. Hemos de hacer un análisis de la estructura organizativa y de las funciones que se realizan desde cada unidad o departamento y, después, podemos contrastar el resultado con un referencial completo de procesos como el de la APQC (www.apqc.org), que se actualiza periódicamente.  

Muchas organizaciones se interesan por realizar el Mapa de Procesos al tiempo que implementan su primer Sistema de Gestión de la Calidad. En este momento es cuando la organización entiende y asume el ciclo PDCA o ciclo de Deming como estrategia de mejora continua. La propia estructura de procesos deberían ser el marco en el que se asegurara esa mejora continua.

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La estructura más habitual del mapa de procesos sitúa la cadena de valor en medio de dos agrupaciones de procesos, los estratégicos (arriba) y los de soporte (debajo): 

·       En el bloque superior -procesos estratégicos-, se generan las directrices, los controles y los métodos que se necesitan para la ejecución de los procesos operativos y de soporte. 

·       En el bloque inferior –procesos de soporte-, se aportan los recursos necesarios para la creación de valor. 

·       A ambos extremos de estas tres agrupaciones de procesos se suelen situar los principales grupos de interés de la organización, de quienes se recogen sus necesidades y a quienes se aporta el valor que genera la organización. 

Personalmente, el bloque de procesos estratégicos prefiero dividirlo en dos, uno para definir y planificar, y otro para revisar y mejorar, quedando la estructura del mapa de procesos (nivel 1 en el despliegue de la arquitectura) como se muestra en la siguiente figura:

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De esta manera, la misma lógica de la mejora continua de un proceso se aplica a la globalidad de la organización. Al final, todos los procesos confluyen en un resultado único de «creación de valor para los grupos de interés». 

Ahora bien ¿qué contiene cada uno de los bloques de procesos? A modo de propuesta, yo suelo utilizar la siguiente plantilla, que luego adapto a cada organización para hacer el borrador inicial:

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Siguiendo este mismo esquema, podemos intentar dibujar un borrador de mapa de procesos en el que se reflejen los criterios del modelo EFQM, a fin de que las organizaciones más avanzadas valoren los procesos necesarios para su gestión:

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Estoy deseando desplegar a los niveles 3 y 4 de la arquitectura de procesos de organizaciones EFQM partiendo de esta plantilla y hacer las correcciones oportunas derivadas de su aplicación concreta. En particular, para desarrollar el encaje de los nuevos procesos de soporte, relacionados con la utilización de nuevas tecnologías y fuentes de información, que se recogen en el Modelo EFQM.

La necesidad de la Gestión POR Procesos

Publicado el 05/04/2019 por Execyl en http://www.execyl.es/execyl/la-necesidad-de-la-gestion-por-procesos/

Las referencias básicas para la gestión de las organizaciones recogen la necesidad de la gestión POR procesos como un requisito imprescindible para la consecución, entre otros, de dos objetivos ineludibles para cualquier organización:

  • La orientación de su actividad a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés.
  • El desempeño de su actividad con agilidad.

Evidentemente, todas las organizaciones tienen procesos, igual que los seres vivos tienen sus funciones básicas que les permiten sobrevivir. Pero eso no quiere decir que estos procesos se hayan establecido explícitamente y sean conocidos en la organización. De hecho, he de decir que no son muchos los ejemplos que me he encontrado de organizaciones con un esquema de procesos bien definido más allá de los procesos operativos de la cadena de valor. Y muchas menos son las organizaciones que han establecido las relaciones entre sus procesos y de sus procesos con el exterior. Y así es muy complicado cumplir los dos objetivos ineludibles mencionados anteriormente. Y así, por tanto, es muy difícil sobrevivir en un mundo tan competitivo.

Despliegue y aplicación

Hay múltiples referencias sobre los principios de la gestión POR procesos. También varios lenguajes o métodos de diagramación, adecuados para procesos sencillos o con un alcance limitado. Y, sin embargo, no he encontrado referencias claras para ayudar a las organizaciones a hacer efectiva esa gestión POR procesos, que aborden las dos principales dificultades. Estas son en mi opinión:

1.- Hacer planteamiento holístico de la arquitectura de procesos que radica en la necesidad de hacer el despliegue VERTICAL de los procesos, desde la Misión hasta la instrucción operativa y, simultáneamente, el despliegue HORIZONTAL, en el mismo nivel de detalle, conectando procesos de las diferentes áreas de gestión de la organización.

2.- Poner en marcha la gestión POR procesos que radica en entender que la gestión POR procesos no es la gestión DE procesos. 

Una organización que se gestiona a través de su organigrama, por departamentos, negocios y/o servicios, gestionará sus procesos, pero, probablemente, no se gestionará POR procesos. 

Para hacer esto, es necesario romper las barreras jerárquicas de la organización y, por tanto, abordarlo como un proyecto de CAMBIO CULTURAL desde dentro de la organización. En este proyecto serán clave aspectos como el apoyo de la alta dirección, la selección y formación adecuada de los equipos de trabajo, la comunicación de objetivos y éxitos conseguidos y su aprovechamiento en la consecución de mejoras concretas e inmediatas para la organización

Finalmente, me gustaría comentar algunas de las aplicaciones que hemos podido dar a la arquitectura de procesos que hemos ayudado a desplegar en nuestros clientes:

  • La implantación de líneas estratégicas transversales.
  • El establecimiento e integración de subsistemas de gestión parciales (personas, compras, IT, mantenimiento, proyectos, eco-fin) y globales (calidad, medioambiente, RSC, riesgo, cumplimiento legal).
  • La implantación de sistemas de información para la automatización de procesos (ERP o, más recientemente, BPMS) o para la gestión documental.
  • La definición de una estructura de cuadros de mando jerarquizados.
  • La reorganización de departamentos y funciones.
  • El empoderamiento de mandos intermedios.
  • La evaluación del desempeño cruzada (jerárquica y por proceso).

En definitiva, la gestión POR procesos es la piedra angular sobre la que descansa la gestión ágil, la competitividad y, en última instancia, la supervivencia de cualquier organización compleja. Y es tanto más necesaria, cuanto mayor es la organización.