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El mapa de procesos y su relación con el ciclo PDCA y el Modelo EFQM

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Artículo publicado el 5 de febrero de 2021 en LinkedIn:
https://www.linkedin.com/pulse/el-mapa-de-procesos-y-su-relaci%25C3%25B3n-con-ciclo-pdca-efqm-david/?trackingId=p6Ut9OjCokeAZWo2Gfw9zw%3D%3D

La implantación de una efectiva gestión POR procesos en una organización es un proyecto de cambio integral que afecta a la cultura de la organización (en particular, la relación entre las personas), los recursos (en particular, las herramientas tecnológicas) y los sistemas (en particular, los procedimientos de gestión). Por lo tanto, hemos de partir de una “Visión del cambio” deseado. El mapa de procesos es una potentísima herramienta de comunicación de esta Visión. Por esta razón, considero que un borrador del mapa ha de pintarse desde el inicio del proyecto, aunque luego se cambie conforme vayamos desplegando y conociendo mejor la estructura real de procesos de la organización. 

La identificación de los macroprocesos que componen este mapa inicial no es una tarea complicada. Hemos de hacer un análisis de la estructura organizativa y de las funciones que se realizan desde cada unidad o departamento y, después, podemos contrastar el resultado con un referencial completo de procesos como el de la APQC (www.apqc.org), que se actualiza periódicamente.  

Muchas organizaciones se interesan por realizar el Mapa de Procesos al tiempo que implementan su primer Sistema de Gestión de la Calidad. En este momento es cuando la organización entiende y asume el ciclo PDCA o ciclo de Deming como estrategia de mejora continua. La propia estructura de procesos deberían ser el marco en el que se asegurara esa mejora continua.

La estructura más habitual del mapa de procesos sitúa la cadena de valor en medio de dos agrupaciones de procesos, los estratégicos (arriba) y los de soporte (debajo): 

·       En el bloque superior -procesos estratégicos-, se generan las directrices, los controles y los métodos que se necesitan para la ejecución de los procesos operativos y de soporte. 

·       En el bloque inferior –procesos de soporte-, se aportan los recursos necesarios para la creación de valor. 

·       A ambos extremos de estas tres agrupaciones de procesos se suelen situar los principales grupos de interés de la organización, de quienes se recogen sus necesidades y a quienes se aporta el valor que genera la organización. 

Personalmente, el bloque de procesos estratégicos prefiero dividirlo en dos, uno para definir y planificar, y otro para revisar y mejorar, quedando la estructura del mapa de procesos (nivel 1 en el despliegue de la arquitectura) como se muestra en la siguiente figura:

De esta manera, la misma lógica de la mejora continua de un proceso se aplica a la globalidad de la organización. Al final, todos los procesos confluyen en un resultado único de «creación de valor para los grupos de interés». 

Ahora bien ¿qué contiene cada uno de los bloques de procesos? A modo de propuesta, yo suelo utilizar la siguiente plantilla, que luego adapto a cada organización para hacer el borrador inicial:

Siguiendo este mismo esquema, podemos intentar dibujar un borrador de mapa de procesos en el que se reflejen los criterios del modelo EFQM, a fin de que las organizaciones más avanzadas valoren los procesos necesarios para su gestión:

Estoy deseando desplegar a los niveles 3 y 4 de la arquitectura de procesos de organizaciones EFQM partiendo de esta plantilla y hacer las correcciones oportunas derivadas de su aplicación concreta. En particular, para desarrollar el encaje de los nuevos procesos de soporte, relacionados con la utilización de nuevas tecnologías y fuentes de información, que se recogen en el Modelo EFQM.

La Sostenibilidad bajo el prisma del nuevo Modelo EFQM 2020

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PUBLICADO EL 09/04/2020 POR VISIÓN RESPONSABLE EN http://visionresponsable.es/la-sostenibilidad-bajo-el-prisma-del-nuevo-modelo-efqm-2020-2/?utm_source=BenchmarkEmail&utm_campaign=20200804_Newsletter_Abril&utm_medium=email

La gestión excelente y la Responsabilidad Social Corporativa confluían en un mismo objetivo: la sostenibilidad de la organización, entendida como su supervivencia en el tiempo. Bien es verdad, que la responsabilidad social corporativa bien entendida amplía su foco de actuación para procurar la sostenibilidad del ecosistema en el que desarrolla su actividad: medio ambiente y entorno social, en particular. Y que la excelencia en gestión se basa en herramientas de diagnóstico incluyendo algunos aspectos, como la medida de la percepción de los grupos de interés, que exceden los marcos habituales de la RSC. El lanzamiento a finales de octubre del año pasado, del modelo EFQM 2020 abre una nueva perspectiva, a mi entender, del concepto “sostenibilidad”.

El nuevo modelo EFQM 2020 ya no es un Modelo de Excelencia en la gestión. O no sólo de excelencia, entendida como hasta ahora. Se hace hincapié en que es un marco de gestión para guiar a las organizaciones en su transformación. Y esta es la palabra clave, junto con una serie de conceptos que, desde luego, tienen que tomarse en consideración para favorecer (porque nada se puede asegurar hoy en día) su sostenibilidad. En concreto:

–       Comprender el ecosistema: no sólo controlar su impacto en el ecosistema y en los Objetivos de Desarrollo Sostenible, sino también las interrelaciones entre el entorno global (megatendencias) y su mercado / ámbito de actuación y de éste con sus grupos de interés.

–       Coherencia con el propósito: todo el modelo EFQM 2020 gira alrededor del ‘‘propósito’’ de la organización (por qué y para qué existe la organización), que debe servir de base para gestionarla de forma coherente y consecuente. Todos los enfoques, procesos, proyectos, planes, estructuras, relaciones, etc. deben desplegar el ‘‘propósito’’ y evidenciar su contribución al mismo. Aquí el nuevo modelo incorpora conceptos que ya se asumían desde la RSC.

–       Cultura de la organización y liderazgo: el concepto clásico de ‘‘liderazgo jerárquico’’ evoluciona hacia el ‘‘liderazgo organizativo’’, más participativo, en el que todas las personas contribuyen, independientemente de su posición en el organigrama, al propósito de la organización. Esta, a su vez, actúa y es reconocida como líder en su ecosistema.

–       Implicación de los grupos de interés: para que contribuyan efectivamente a la consecución de los ODS, sí, pero también en el co-desarrollo del valor que genera la organización.

–       Creación de valor sostenible: el producto, servicio o solución creado ha de ser sostenible. Aquí entra de lleno la RSC. Pero previamente hay que crearlo, es decir, hay que diseñar, comunicar, vender, elaborar y entregar “valor”, así como implantar una experiencia global de “algo que me diferencie de lo que hacen los demás”. Si no, tarde o temprano la organización dejará de ser sostenible porque dejará de existir. En la mayoría de las organizaciones, la RSC no entra en la cadena de valor y se queda en el reporte de los resultados, en la utilización de los recursos y, en el mejor de los casos, en el enfoque estratégico.

–       Aprovechar la tecnología y la información: las organizaciones socialmente responsables tienen aquí un importante reto. La administración no legisla al mismo ritmo que lo hace el desarrollo de las tecnologías de la información. La toma de decisiones de negocio acertadas se basa, cada día más, en el conocimiento y la información generada a partir de datos, que se han de obtener de forma ética, sin aprovechar los vacíos legales pendientes de solución.  

–       Resultados predecibles: en el entorno VICA (Volatil, Incierto, Complejo y Ambiguo) en el que las empresas tienen que desarrollar su actividad, esperar acontecimientos y dejarse llevar no es una opción. Las medidas predictivas se hacen, al menos, tan necesarias como los indicadores de resultado de negocio o los que se reportan de acuerdo con los referenciales de responsabilidad social (p.ej. el GRI o la Ley 11/2018). 

Todos estos aspectos se tienen que tener en cuenta para transformar la organización con la agilidad suficiente para adaptarse a los cambios del entorno. En el contexto inédito de parón repentino provocado por la crisis del coronavirus, muchos sectores de actividad y empresas se verán obligados a transformarse, bien por cambios en el marco regulatorio, bien por cambios en el mercado o en las demandas de sus grupos de interés. Esta transformación, desde luego hoy más que nunca, sólo será sostenible si es socialmente responsable, es decir, si ofrece una contribución honesta y positiva a la sociedad, por encima de la marca o del interés particular.

El nuevo Modelo EFQM 2020, un modelo de transformación

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PUBLICADO EL 23/10/2019 POR EXECYL EN https://www.execyl.es/consejos-y-guias/el-nuevo-modelo-efqm-2020-un-modelo-de-transformacion/

Esta semana se presenta el nuevo Modelo EFQM 2020, que entrará en vigor el próximo año. Desde el Club Excelencia en Gestión (CEG) nos han anticipado alguna de sus características.

El Modelo EFQM 2020 será, efectivamente, un nuevo modelo, una reinvención, no una evolución del anterior. De hecho, ya ni siquiera será el Modelo “de Excelencia”, o ya no solo de excelencia, desapareciendo este término tan característico. Y es que el nuevo modelo se centrará, sobre todo, en ofrecer una herramienta útil de cambio para anticipar y satisfacer las necesidades y expectativas de los grupos de interés. El foco estará en el futuro, más que en el pasado, como no podía ser de otra manera en el nuevo entorno digital y tecnológico, donde los cambios se suceden rápidamente, lo que exige una respuesta ágil por parte de las organizaciones.

Me llama la atención cómo las normas, modelos y referenciales de gestión convergen hacia los mismos principios (y fines). La definición del propósito de la organización (por qué y para qué existe), la identificación de los grupos de interés y de sus prioridades, el valor que les aporta y cómo lo hace y, finalmente, los resultados que se obtienen, son la base de los sistemas de gestión de la calidad (ISO 9001:2015), de la RSC (SGE21, SR10, estándares GRI) y de los modelos de excelencia (EFQM, Modelo Iberoamericano). Pero el nuevo Modelo EFQM irá más allá, poniendo en valor la capacidad transformadora de la organización, así como el impacto recíproco en el ecosistema en el que desarrolla su actividad, alineándose completamente con los principios de sostenibilidad y con los ODS.

Para ello, el modelo EFQM 2020, nos ha revelado el CEG, se inspira en los tres anillos del “Golden Circle” de Simon Sinek (Why, How, What) y se estructura en 3 bloques y 7 criterios:

  • El primero (Why) recoge el propósito de la organización, su visión, su valores, su cultura y su dirección estratégica.
  • El bloque central (How) recoge la ejecución de la organización a través de la implicación de los grupos de interés, la creación de valor sostenible y su capacidad transformadora.
  • El tercer bloque (What) recoge los resultados que la organización obtiene.

Otro cambio fundamental es que desaparecerán explícitamente los valores o conceptos fundamentales de la Excelencia y pasan a estar implícitos dentro del propio Modelo. Y el REDER, el círculo virtuoso de planteamiento de Resultados a alcanzar, Enfoques para lograrlos, Despliegue en la organización y Evaluación, Revisión y perfeccionamiento, se actualizará, para enfatizar cómo la organización se transforma al ritmo que demanden sus grupos de interés y no necesariamente en ciclos de, al menos, tres años de rendimiento positivo y sostenido, como sucedía hasta ahora.El modelo EFQM 2020 será un marco para trabajar en el presente, pero pensando en el futuro. Una herramienta para centrarse más en la gestión que en la evaluación. En línea con este enfoque, cambiará el rol de los evaluadores, que nunca fueron ni auditores, ni consultores, pero que ahora se aproximarán más a los segundos que a los primeros. Este nuevo rol tendrá un nuevo nombre y se centrará, apoyándose en el modelo, en facilitar a las organizaciones el desarrollo de su capacidad de cambio y de transformación.