La Sostenibilidad bajo el prisma del nuevo Modelo EFQM 2020

PUBLICADO EL 09/04/2020 POR VISIÓN RESPONSABLE EN http://visionresponsable.es/la-sostenibilidad-bajo-el-prisma-del-nuevo-modelo-efqm-2020-2/?utm_source=BenchmarkEmail&utm_campaign=20200804_Newsletter_Abril&utm_medium=email

La gestión excelente y la Responsabilidad Social Corporativa confluían en un mismo objetivo: la sostenibilidad de la organización, entendida como su supervivencia en el tiempo. Bien es verdad, que la responsabilidad social corporativa bien entendida amplía su foco de actuación para procurar la sostenibilidad del ecosistema en el que desarrolla su actividad: medio ambiente y entorno social, en particular. Y que la excelencia en gestión se basa en herramientas de diagnóstico incluyendo algunos aspectos, como la medida de la percepción de los grupos de interés, que exceden los marcos habituales de la RSC. El lanzamiento a finales de octubre del año pasado, del modelo EFQM 2020 abre una nueva perspectiva, a mi entender, del concepto “sostenibilidad”.

El nuevo modelo EFQM 2020 ya no es un Modelo de Excelencia en la gestión. O no sólo de excelencia, entendida como hasta ahora. Se hace hincapié en que es un marco de gestión para guiar a las organizaciones en su transformación. Y esta es la palabra clave, junto con una serie de conceptos que, desde luego, tienen que tomarse en consideración para favorecer (porque nada se puede asegurar hoy en día) su sostenibilidad. En concreto:

–       Comprender el ecosistema: no sólo controlar su impacto en el ecosistema y en los Objetivos de Desarrollo Sostenible, sino también las interrelaciones entre el entorno global (megatendencias) y su mercado / ámbito de actuación y de éste con sus grupos de interés.

–       Coherencia con el propósito: todo el modelo EFQM 2020 gira alrededor del ‘‘propósito’’ de la organización (por qué y para qué existe la organización), que debe servir de base para gestionarla de forma coherente y consecuente. Todos los enfoques, procesos, proyectos, planes, estructuras, relaciones, etc. deben desplegar el ‘‘propósito’’ y evidenciar su contribución al mismo. Aquí el nuevo modelo incorpora conceptos que ya se asumían desde la RSC.

–       Cultura de la organización y liderazgo: el concepto clásico de ‘‘liderazgo jerárquico’’ evoluciona hacia el ‘‘liderazgo organizativo’’, más participativo, en el que todas las personas contribuyen, independientemente de su posición en el organigrama, al propósito de la organización. Esta, a su vez, actúa y es reconocida como líder en su ecosistema.

–       Implicación de los grupos de interés: para que contribuyan efectivamente a la consecución de los ODS, sí, pero también en el co-desarrollo del valor que genera la organización.

–       Creación de valor sostenible: el producto, servicio o solución creado ha de ser sostenible. Aquí entra de lleno la RSC. Pero previamente hay que crearlo, es decir, hay que diseñar, comunicar, vender, elaborar y entregar “valor”, así como implantar una experiencia global de “algo que me diferencie de lo que hacen los demás”. Si no, tarde o temprano la organización dejará de ser sostenible porque dejará de existir. En la mayoría de las organizaciones, la RSC no entra en la cadena de valor y se queda en el reporte de los resultados, en la utilización de los recursos y, en el mejor de los casos, en el enfoque estratégico.

–       Aprovechar la tecnología y la información: las organizaciones socialmente responsables tienen aquí un importante reto. La administración no legisla al mismo ritmo que lo hace el desarrollo de las tecnologías de la información. La toma de decisiones de negocio acertadas se basa, cada día más, en el conocimiento y la información generada a partir de datos, que se han de obtener de forma ética, sin aprovechar los vacíos legales pendientes de solución.  

–       Resultados predecibles: en el entorno VICA (Volatil, Incierto, Complejo y Ambiguo) en el que las empresas tienen que desarrollar su actividad, esperar acontecimientos y dejarse llevar no es una opción. Las medidas predictivas se hacen, al menos, tan necesarias como los indicadores de resultado de negocio o los que se reportan de acuerdo con los referenciales de responsabilidad social (p.ej. el GRI o la Ley 11/2018). 

Todos estos aspectos se tienen que tener en cuenta para transformar la organización con la agilidad suficiente para adaptarse a los cambios del entorno. En el contexto inédito de parón repentino provocado por la crisis del coronavirus, muchos sectores de actividad y empresas se verán obligados a transformarse, bien por cambios en el marco regulatorio, bien por cambios en el mercado o en las demandas de sus grupos de interés. Esta transformación, desde luego hoy más que nunca, sólo será sostenible si es socialmente responsable, es decir, si ofrece una contribución honesta y positiva a la sociedad, por encima de la marca o del interés particular.

Nueva Ley de Información No Financiera y Diversidad

Reflexiones publicadas en el blog ágora del club excelencia en gestión (ceg)

La gestión responsable como prolegómeno de la gestión excelente

Me parecen muy oportunas las preguntas de Alfredo Millán (CEG). Yo me las he hecho en los años que vengo trabajando a caballo entre el Modelo EFQM y los sistemas de gestión de la RSC, así que quizás pueda aportar algo respondiendo directamente a sus preguntas.

¿En qué medida es importante para la actividad de las empresas y cómo puede ayudar a impulsar la Excelencia dentro de las Organizaciones? 

La gestión excelente y la gestión responsable obviamente confluyen en los fines (permanencia en el tiempo de la organización), aunque ponen el énfasis en diferentes enfoques. La lógica de la RSC: del riesgo, a la política, evaluación de su aplicación y, finalmente, resultados a través de indicadores, nos es muy familiar en las empresas que utilizan el Modelo EFQM. Teniendo en cuenta que partimos de los asuntos materiales (relevantes) para los grupos de interés, la aparición de nuevos enfoques RSC que no se estuvieran contemplando ya, sólo puede incrementar el nivel de excelencia en gestión de la organización.

¿Cómo puede ayudar a impulsar la Responsabilidad Social en nuestro país?

Desde luego, la publicación de la Ley 11/2018 ha suscitado multitud de jornadas y foros (como este), así que el impulso está claro. Las empresas grandes (más de 500 empleados y 40M€ facturación) que no estaban en ello (algunas había) se han «puesto las pilas» rápidamente. Pero es interesante el efecto «mancha de aceite» hacia las más pequeñas. Eso, sin tener en cuenta que, dentro de tres años, la Ley se aplicará también a las empresas con más de 250 empleados. 

¿Qué barreras pueden dificultar la implantación de la ley en las organizaciones en España? 

Quizá el desconocimiento, por parte de la alta dirección y el Consejo de Administración, de lo que es la RSC. Verlo como un riesgo, en lugar de como una oportunidad. Como un coste, en lugar de una inversión. Como algo externalizable o «aislable», en lugar de eje transversal de la gestión de la organización. Todavía no tengo claro si la obligatoriedad de cumplimiento de una Ley favorece esa primera concepción negativa o abre un sano debate en el seno de la organización.

¿Qué recomendaciones podrías facilitar para que las organizaciones puedan implantar con éxito la nueva normativa?

Las organizaciones que vienen trabajando con el Modelo EFQM desde hace años, creo que tienen una gran ventaja sobre otras, ya que, si son capaces de definir un modelo de gestión de la RSC (en la alianza para la formación en RSC de Castilla y León, lo hemos hecho), sólo resta aplicar la lógica REDER a los enfoques de RSC. Y luego hacer el reporte anual no financiero, igual que se hacía la Memoria EFQM cada dos años (ahora cada tres). Las organizaciones EFQM tienen interiorizado que primero se gestiona y luego se reporta. Pero esto que parece obvio, con una Ley que obliga al reporte, puede cambiar el foco de actuación en organizaciones menos maduras en términos de gestión: primero reporto y cumplo «lo justo» de la Ley y luego… ya veremos. Esto, en mi opinión, sería un error que ralentizará la aplicación con éxito de la RSC en la organización, pero lo cierto es que los plazos de la norma dejan poco margen.

Espero que estas aportaciones puedan ser de utilidad.