La necesidad de la Gestión POR Procesos

Publicado el 05/04/2019 por Execyl en http://www.execyl.es/execyl/la-necesidad-de-la-gestion-por-procesos/

Las referencias básicas para la gestión de las organizaciones recogen la necesidad de la gestión POR procesos como un requisito imprescindible para la consecución, entre otros, de dos objetivos ineludibles para cualquier organización:

  • La orientación de su actividad a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus grupos de interés.
  • El desempeño de su actividad con agilidad.

Evidentemente, todas las organizaciones tienen procesos, igual que los seres vivos tienen sus funciones básicas que les permiten sobrevivir. Pero eso no quiere decir que estos procesos se hayan establecido explícitamente y sean conocidos en la organización. De hecho, he de decir que no son muchos los ejemplos que me he encontrado de organizaciones con un esquema de procesos bien definido más allá de los procesos operativos de la cadena de valor. Y muchas menos son las organizaciones que han establecido las relaciones entre sus procesos y de sus procesos con el exterior. Y así es muy complicado cumplir los dos objetivos ineludibles mencionados anteriormente. Y así, por tanto, es muy difícil sobrevivir en un mundo tan competitivo.

Despliegue y aplicación

Hay múltiples referencias sobre los principios de la gestión POR procesos. También varios lenguajes o métodos de diagramación, adecuados para procesos sencillos o con un alcance limitado. Y, sin embargo, no he encontrado referencias claras para ayudar a las organizaciones a hacer efectiva esa gestión POR procesos, que aborden las dos principales dificultades. Estas son en mi opinión:

1.- Hacer planteamiento holístico de la arquitectura de procesos que radica en la necesidad de hacer el despliegue VERTICAL de los procesos, desde la Misión hasta la instrucción operativa y, simultáneamente, el despliegue HORIZONTAL, en el mismo nivel de detalle, conectando procesos de las diferentes áreas de gestión de la organización.

2.- Poner en marcha la gestión POR procesos que radica en entender que la gestión POR procesos no es la gestión DE procesos. 

Una organización que se gestiona a través de su organigrama, por departamentos, negocios y/o servicios, gestionará sus procesos, pero, probablemente, no se gestionará POR procesos. 

Para hacer esto, es necesario romper las barreras jerárquicas de la organización y, por tanto, abordarlo como un proyecto de CAMBIO CULTURAL desde dentro de la organización. En este proyecto serán clave aspectos como el apoyo de la alta dirección, la selección y formación adecuada de los equipos de trabajo, la comunicación de objetivos y éxitos conseguidos y su aprovechamiento en la consecución de mejoras concretas e inmediatas para la organización

Finalmente, me gustaría comentar algunas de las aplicaciones que hemos podido dar a la arquitectura de procesos que hemos ayudado a desplegar en nuestros clientes:

  • La implantación de líneas estratégicas transversales.
  • El establecimiento e integración de subsistemas de gestión parciales (personas, compras, IT, mantenimiento, proyectos, eco-fin) y globales (calidad, medioambiente, RSC, riesgo, cumplimiento legal).
  • La implantación de sistemas de información para la automatización de procesos (ERP o, más recientemente, BPMS) o para la gestión documental.
  • La definición de una estructura de cuadros de mando jerarquizados.
  • La reorganización de departamentos y funciones.
  • El empoderamiento de mandos intermedios.
  • La evaluación del desempeño cruzada (jerárquica y por proceso).

En definitiva, la gestión POR procesos es la piedra angular sobre la que descansa la gestión ágil, la competitividad y, en última instancia, la supervivencia de cualquier organización compleja. Y es tanto más necesaria, cuanto mayor es la organización.

Nueva Ley de Información No Financiera y Diversidad

Reflexiones publicadas en el blog ágora del club excelencia en gestión (ceg)

La gestión responsable como prolegómeno de la gestión excelente

Me parecen muy oportunas las preguntas de Alfredo Millán (CEG). Yo me las he hecho en los años que vengo trabajando a caballo entre el Modelo EFQM y los sistemas de gestión de la RSC, así que quizás pueda aportar algo respondiendo directamente a sus preguntas.

¿En qué medida es importante para la actividad de las empresas y cómo puede ayudar a impulsar la Excelencia dentro de las Organizaciones? 

La gestión excelente y la gestión responsable obviamente confluyen en los fines (permanencia en el tiempo de la organización), aunque ponen el énfasis en diferentes enfoques. La lógica de la RSC: del riesgo, a la política, evaluación de su aplicación y, finalmente, resultados a través de indicadores, nos es muy familiar en las empresas que utilizan el Modelo EFQM. Teniendo en cuenta que partimos de los asuntos materiales (relevantes) para los grupos de interés, la aparición de nuevos enfoques RSC que no se estuvieran contemplando ya, sólo puede incrementar el nivel de excelencia en gestión de la organización.

¿Cómo puede ayudar a impulsar la Responsabilidad Social en nuestro país?

Desde luego, la publicación de la Ley 11/2018 ha suscitado multitud de jornadas y foros (como este), así que el impulso está claro. Las empresas grandes (más de 500 empleados y 40M€ facturación) que no estaban en ello (algunas había) se han «puesto las pilas» rápidamente. Pero es interesante el efecto «mancha de aceite» hacia las más pequeñas. Eso, sin tener en cuenta que, dentro de tres años, la Ley se aplicará también a las empresas con más de 250 empleados. 

¿Qué barreras pueden dificultar la implantación de la ley en las organizaciones en España? 

Quizá el desconocimiento, por parte de la alta dirección y el Consejo de Administración, de lo que es la RSC. Verlo como un riesgo, en lugar de como una oportunidad. Como un coste, en lugar de una inversión. Como algo externalizable o «aislable», en lugar de eje transversal de la gestión de la organización. Todavía no tengo claro si la obligatoriedad de cumplimiento de una Ley favorece esa primera concepción negativa o abre un sano debate en el seno de la organización.

¿Qué recomendaciones podrías facilitar para que las organizaciones puedan implantar con éxito la nueva normativa?

Las organizaciones que vienen trabajando con el Modelo EFQM desde hace años, creo que tienen una gran ventaja sobre otras, ya que, si son capaces de definir un modelo de gestión de la RSC (en la alianza para la formación en RSC de Castilla y León, lo hemos hecho), sólo resta aplicar la lógica REDER a los enfoques de RSC. Y luego hacer el reporte anual no financiero, igual que se hacía la Memoria EFQM cada dos años (ahora cada tres). Las organizaciones EFQM tienen interiorizado que primero se gestiona y luego se reporta. Pero esto que parece obvio, con una Ley que obliga al reporte, puede cambiar el foco de actuación en organizaciones menos maduras en términos de gestión: primero reporto y cumplo «lo justo» de la Ley y luego… ya veremos. Esto, en mi opinión, sería un error que ralentizará la aplicación con éxito de la RSC en la organización, pero lo cierto es que los plazos de la norma dejan poco margen.

Espero que estas aportaciones puedan ser de utilidad.

Liderazgo en empresas excelentes

resumen de las Opiniones expresadas en el programa Aquí en la Onda de Onda Cero Castilla y León en enero de 2018

El liderazgo es uno de los principios y es uno de los criterios agentes del Modelo EFQM, el referencial de gestión excelente en Europa. Esto da cuenta de la importancia que se le da, pues no es sólo un cimiento esencial de la cultura de la excelencia sostenida en la organización (Principio o Concepto Fundamental), sino que se han descrito los atributos que ha de tener ese liderazgo en una organización excelente (Criterio Agente). El liderazgo, por tanto, se puede (y se debe) definir, desarrollar, evaluar y mejorar de forma constante. 

¿Por qué es el liderazgo tan importante para hacer a una organización Excelente?

Mi primera reflexión como evaluador sería que el liderazgo es, quizás, el rasgo más visible de una empresa excelente. Es el motor que impulsa a la organización. No sólo porque establece la orientación estratégica (el líder siempre tiene que tener un plan), sino porque los líderes son la referencia para las personas de la organización, a través de los valores que promueven con su ejemplo. Estos valores sustentan la cultura y, al final, como decía Peter Drucker “La cultura se come a la estrategia para desayunar”.

¿Quién es el líder de la organización? 

El líder no es, necesariamente, el propietario. Baste el ejemplo de las sociedades cotizadas que pertenecen a fondos de inversión “impersonales”. Tampoco es, necesariamente, el directivo – gestor que, en muchas ocasiones, adopta, únicamente, un perfil técnico para ejercer el poder otorgado sin ganarse la autoridad y el reconocimiento de las personas a su cargo.

¿Qué define este Liderazgo? ¿Cómo se ha de manifestar?

Liderar es la capacidad de una persona para dar dirección a otras e influir en su ánimo (sin coaccionar) para que den lo mejor de sí mismas en la búsqueda del objetivo fijado.

En mi opinión, no hay un estilo de liderazgo o un perfil de líder válido para cualquier situación u organización, pero sí que debería tener las tres características que recoge el Principio del Modelo Europeo de Excelencia:

  • Visión: para establecer objetivos ambiciosos, pero alcanzables.
  • Inspiración: para ver venir y adaptarse rápidamente a los cambios, con flexibilidad y capacidad para impulsar la innovación.
  • Integridad: siempre dentro de un marco ético que pueda responder ante sus grupos de interés y ante la sociedad en general.

¿Se puede aprender a ser un buen líder?

Creo que hay personas con un carisma innato, porque tienen la actitud necesaria. Pero en mi opinión, el liderazgo requiere también de una aptitud y, por tanto, de un aprendizaje. Las empresas grandes desarrollan sus propios Modelos de Liderazgo para reforzar su cultura y valores, pero el liderazgo se sustenta sobre el carácter personal, no en técnicas “superficiales”. Por lo tanto, hay que trabajar el fondo, por ejemplo, con los 7 hábitos que propone Stephen Covey, que me atrevo a recomendar como referencia personal.

Conclusiones:

El liderazgo ha sido, es y será siempre un aspecto esencial en cualquier ámbito que requiera sacar lo mejor de las personas. Los líderes marcan el rumbo, son facilitadores de los cambios y han de ser ejemplo dentro y fuera de la organización. En un entorno VUCA (volátil, de incertidumbre, complejidad y ambigüedad) como el actual, creo que el aprovechamiento del talento de las personas y un liderazgo con doble ración (2.0) de visión, inspiración e integridad, serán las claves actuales para la supervivencia de las organizaciones.